海底捞的前世今生海底捞成立于哪一年( 五 ) _资源

张勇选择稳步扩张门店，悄悄投资整个火锅产业链的上下游，规范供应链。包括食品供应、底料供应、人力资源、物流配送、装修，甚至后期监控、收银点餐系统等。而在2011年，每一个环节都成立了独立运营，完全对外开放。不仅为海底捞餐厅提供服务，也为其他餐厅提供服务，如食材和调味品的供应。成为了中间商，打通了供需双方，获得了多家餐厅的订单，获得了上游原材料的议价权。

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(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)
海底捞火锅底料公司怡海国际先于海底捞餐厅于2016年在港股上市。

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海劳不仅仅是一家连锁火锅餐厅，更是一个扎根于整个火锅产业链的集团，涉及从实地收购到餐桌的全过程。

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三维打击

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很多人认为海底捞的核心竞争力是服务。对于餐饮业来说，只有服务远远不够。顾客回购的第一要素永远是味道和质量。
在这方面，海底捞的供应链几乎达到了极致，布局了整个产业链，在保证口感和食品品质的基础上。海底捞核心竞争力的第一个维度是利用规模效应，降低原材料采购成本。
品味和品质之后是服务，但海底捞服务的底层逻辑不仅仅是对服务员的培养，而是一套完整的管理和人才激励机制。海底捞建立了人才培养中心——海底捞大学。为门店储备干部，员工需要脱产培训，主要学习制度制定和实际案例。
海劳对基层员工有明确的晋升路线，员工可以在这里看到自己的未来。

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(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)
帝劳采用扁平化管理，门店享有更大的自主权。就连服务员也可以自己决定免除消费者的订单。这种分工可以调动门店的积极性，更好地服务客户。海底捞的人才管理和激励机制大致如下:
1.只有做直销，才能保证门店的质量和服务可控；
2.控股集团，同一区域的几家门店组成控股集团，通常包括5-18家火锅店。这些火锅店通常是学徒制，在集团内部共享资源，减少门店竞争带来的内耗，提高管理效率；
3.员工的“计件工资”与工作量、需要服务的顾客数量和需要清洗的餐具数量挂钩。
4.师徒制。师傅所在的店铺是团队领导，每个店铺的业绩都与集团内其他店铺挂钩。学徒的考核也和师傅的店挂钩。学徒能否开新店或成为店长，都会影响师傅的业绩。经理收入与火锅店利润挂钩，月收入500万，净利润9.7% 。按照A选项的薪酬体系，经理月薪达到1.3万。根据选项B ，股份比例要高得多，所以店长会在这个制度下积极培养学徒。
海劳信奉“双手改变命运” ，经理薪酬的方案完全呈现了企业的价值观。